 |
Олег Вакулюк, радник генерального директора ТОВ «Рантьє» |
СТАНОВЛЕННЯ
Історія групи компаній KSG Agro почалася 2005-го з 5 тис. га землі. Упродовж наступних семи років земельний банк збільшився у 20 разів, структура підприємства диверсифікувалася, зокрема стартувало виробництво свинини — ТОВ «Рантьє». Із Данії завезли перші 3000 голів молодняка, почали нарощувати потужності. На цьому етапі в ролі експерта до команди Групи компаній долучився Олег Вакулюк.
О.В. «Тоді структура налічувала близько ста тисяч гектарів землі, мала розгалужену мережу бізнесів. У власника виникло питання, наскільки якісно вони ведуться. Я прийшов у ролі експерта, управлінця. Цю кваліфікацію здобував зокрема у США. Там навчався управлінню в агросекторі, вирощуванню ВРХ, рослинництву».
Загалом пан Вакулюк в аграрній сфері з 93-го року. Першу роботу отримав у керівному складі ВАТ «Синявське» Рокитнянського району Київської області.
О.В. «Пов’язати кар’єру із „Синявським” не вдалося. Як прокоментував керівник, двох ведмедів в одній барлозі не буває. А я прагнув реалізувати себе як менеджера. Часи тоді були непростими, а вибір невеликим: подався на ферми в Іспанію. Починав підсобним робітником. Доріс до рівня управлінця. Повернувся на батьківщину, почав шукати місце в українському бізнесі. Тоді почався період навчання в США: пощастило закінчити стажування в університеті імені Бабкока (штат Вісконсін), попрацювати з менеджерами компанії Smithfield Foods, найбільшого свинарського підприємства у світі (понад 1 млн свиноматок). Урешті почав управляти невеликим агрохолдингом (земля, корови) у Богуславі. Аж доки у 2013-му мене запросили в KSG Agro.
КРИМ
Компанія вистояла, хоча і не без бою. Із Кримом було втрачено близько 28 тис. га орних земель із врожаєм, частину автопарку. Ту техніку, яку спромоглися повернути на материкову Україну, державні фіскальні органи обклали податком на ввезення з Криму. Сплату податків вимагали і за кримський врожай, який залишився на полях.
О.В. «Тоді KSG Agro зазнало сильного удару. Адже кредитний портфель, який залучали переважно від міжнародних фінансових структур, формувався на весь земельний банк, техніку, мінеральні добрива, посівний матеріал. Незважаючи на втрату кримської частини бізнесу, усі фінансові зобов'язання залишилися на материку. Як виживати? Частину активів було продано, щоб виконати зобов'язання, яких ніхто не відміняв. Частину кредитів реструктурували <…> На цьому фоні у структурі розвинувся флагман — „Рантьє”, за рахунок фінансових результатів якого, по суті, вирішувати міжнародні зобов'язання.
НОВИЙ ФОРМАТ
Однією з обов’язкових умов зміцнення позицій свинарського напряму стало переформатування підходів досягнення виробничої та фінансової стабільності господарства. Усе це під лозунгом «Кращі виробничі результати при менших затратах». Реалізували стратегію у кілька етапів.
О.В. «Насамперед закрили підприємство від зовнішнього маркетингу та послуг консультантів. Моя позиція — всі проблеми, в тому числі і хвороби, спричиняє менеджмент. І чим таких питань більше, тим активніше збоку працює маркетинг, а отже, все більше коштів витрачаєш безрезультатно. Цей процес безперервний… До речі, у „Рантьє” немає ветеринара. При цьому ми вже три роки не застосовуємо антибіотики в профілактичних цілях. Лише з терапевтичною метою переважно на окремих виробничих ділянках (на свиноматках в цехах опоросу та запліднювання). Щоб досягти такого результату, витратили кілька років. Це був черговий виважений крок з метою оптимізації витрат. Нині, наприклад, порівняно з 2016-им економія на антимікробних препаратах — понад 5 млн грн на рік. Ці кошти вкладаємо в засоби профілактики, насамперед деззасоби. З досвіду скажу, що чим більше відмовляєшся від антимікробних препаратів, тим ефективнішим стає підприємство. Технологічнішим, хоча ідеться про рутинні базові речі. Ніхто ж не заважає підтримувати у чистоті станки та загони або правильно перегруповувати тварин?!»
Враховуючи найбільшу частку витрат на корми у структурі собівартості 1 кг свинини, оптимізація годівлі стала одним із пріоритетних завдань ТОВ «Рантьє». Підприємство відмовилося від гранулювання на користь сипучого корму. Почало виготовляти власний престартер для підсисних поросят (підкорм з 3–5 дня життя), закуповуючи складові (амінокислоти, вітаміни й мінерали).
О.В «З покупним престартером, що коштує від 20 тис. грн за тонну, на момент відлучення досягали маси 6,5–6,8 кг. Згодовуючи розсипний власного виробництва вдалося покращити результат до 8–8,5 кг. При цьому істотно скоротили витрати— собівартість 13–13,5 тисяч грн/т, що дозволяє заощаджувати понад 40 мільйонів гривень на рік. Черговим етапом стало переведення всіх груп тварин на 0,5% премікси з 4–6%. Крім того, коли у 2017–2018-му на ринку „злетіли” ціни на вітаміни на 200–300%, ухвалили рішення зменшити їх уміст у кормах для всіх вікових груп на 30%. Годуємо так вже три роки. Корми та добавки змішуємо на власному комбікормовому заводі».
ВИКЛИКИ
Один із викликів, з яким зіштовхнулося підприємство — старіння стада. Прийняли рішення максимально працювати з наявним поголів’ям, продукувати власних ремонтних свинок. Адже в умовах значних фінансових зобов'язань інвестувати в повноцінне оновлення стада не було ресурсу.
О.В «У нас є те, чого, переконаний, не знайдеш на інших свинофермах у світі —свиноматки 20 опоросу, які дають 11,5 живонароджених поросят. Я не кажу, що це правильно, однак ефективно! Виконуємо зобов’язання, яке взяли на себе —реалізувати сто тисяч голів свиней на рік».
Досягати поставленої цілі не завадило навіть інфікування ферми вірусом епідемічної діареї свиней (ЕДС), що спричиняє значні економічні збитки (майже 100% смертність поросят-сисунів у перші дні життя). З захворюванням господарство «домовилося» і за роки боротьби випрацювало ефективні механізми контролю.
О.В «З ЕДС з 2014-го пройшли довгий шлях. Провівши чимало консультації з ізраїльськими та американськими лабораторіями, перейшли від імунізації маточного стада методом зворотного згодовування (біологічних матеріалів від інфікованих тварин, зокрема, шлунків хворих поросят) до застосування автогенної вакцини. Кожен із них має чимало нюансів, від яких залежить ефективність».
ЗМІНА КЕРІВНОГО СКЛАДУ
Близько року тому пан Олег прийняв рішення почати власний бізнес — у царині молочного скотарства. Керування двома підприємствами створює зони дискомфорту. Щоб цього уникнути, було прийняте рішення про зміну керівного складу за умови, що пан Олег супроводжуватиме підприємство як радник генерального директора.
О.В «Зміни у топ-менеджменті жодним чином не позначилися на виробництві. Всі процеси вже налагоджені, у них задіяні працівники високого класу — повсякденна робота довела їхній професіоналізм і надійність. Досягнення, які має „Рантьє”—насамперед їхня заслуга. Взагалі, керувати персоналом, який хоче працювати, дуже просто! Однак і завдань, які ще треба виконати, багато. Виокремити найпріоритетніші складно. Втім, усі вони націлені на бізнес — його якість, рентабельність і фінансовий результат. У фокусі — робота над зменшенням собівартості та удосконаленням технологічних процесів».
Повну версію інтерв’ю читайте у журналі «Прибуткове свинарство» №5 (53), жовтень 2019р